家族企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，如果處理不當(dāng)，可能會導(dǎo)致家族企業(yè)創(chuàng)始人失去對企業(yè)的控制權(quán)，同時家族成員之間的內(nèi)斗可能導(dǎo)致企業(yè)喪失其核心競爭力。甚至，家族成員之間的糾紛可能升級到法律層面，要求法院進行清算分割，從原本的“血濃于水”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八鸩蝗荨?。因此，如何合理分配和安排家族企業(yè)的股權(quán)是確保企業(yè)長久繁榮的關(guān)鍵步驟，因為這直接關(guān)系到未來十幾甚至幾十乃至百年的基業(yè)。

如果沒有一套完善且量身定制的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計方案及落地計劃，家族企業(yè)很可能會在發(fā)展過程中陷入分裂，或者在代際傳承之后停滯不前，資產(chǎn)大幅縮水，最終可能被市場競爭淘汰。

1、純粹的家族式企業(yè)

這種家族式企業(yè)從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)一般規(guī)模非常小，通常稱之為家庭作坊。

2、傳統(tǒng)的家族式企業(yè)

傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長來控制大權(quán)，關(guān)鍵的崗位基本都是由家族成員來擔(dān)當(dāng)?shù)?，外來人員只能處于非重要的崗位。

3、現(xiàn)代的家族式企業(yè)

現(xiàn)代的家族式企業(yè)是家族持所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)交給有能力的家族或非家族成員。也就是說，家族持有所有權(quán)、股權(quán)，但是經(jīng)營權(quán)不一定是家族成員。

如果家族成員有能力，就由家族成員來擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)；如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。

這是現(xiàn)代化家族企業(yè)的一種趨勢，很多大型的國際級的家族式企業(yè)，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的關(guān)鍵，就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須剝離。

家族企業(yè)股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計是要跟企業(yè)所處階段緊密關(guān)聯(lián)的。根據(jù)家族企業(yè)發(fā)展時間的變化，主要分以下幾種布局方式展開：

1、成立家族控股公司作為發(fā)展和投資平臺

家族企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，一般要引入其他投資人，股權(quán)會逐漸分散，這種情況下如果再出現(xiàn)夫妻離婚、子女繼承等情況，則以創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人夫妻、父子身份直接持股的公司，股權(quán)將會更加分散。

家族如果因為家庭糾紛，不再團結(jié)，則家族對公司的控制權(quán)將會逐漸削弱，為外部股東覬覦，甚至失去對公司的控制權(quán)。

失去控制權(quán)和話語權(quán)的公司，傳承是沒有意義的。所以為了避免家族企業(yè)股權(quán)的分散，成立家族控股公司對家族企業(yè)進行控股，將股權(quán)的傳承或者分割限制在家族控股公司里面，可以較好地克服股權(quán)分散的風(fēng)險。

2、尋找最適合領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的領(lǐng)軍人物

如果企業(yè)未來五年第一要務(wù)是上市，那么，誰能堪比此任就優(yōu)先考慮作為董事長人選。家族企業(yè)股權(quán)要向這個領(lǐng)軍人員傾斜。

其他家族成員可與這個領(lǐng)軍人員簽訂對賭協(xié)議，成績越好，其他家族成員，可以轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)給這個領(lǐng)軍人員，或者以較低的價格定向增發(fā)給這個領(lǐng)軍人員。從而使這個領(lǐng)軍人員持股比例與他的貢獻相匹配。

3、股權(quán)回購使公司股權(quán)相對集中

股權(quán)回購的最簡單方法便是直接買下不參與公司治理的家族成員的股權(quán)。

其中股權(quán)回購案例最出色的就是香港LF服裝集團，該集團在私有化前，集團股權(quán)被分散在35個家族成員手中，其中能力最突出的兩兄弟向銀行借款超過50億元。用于收購市面上流通的股權(quán)，和高于市價80%的價格收購親戚手中的股權(quán)，幾乎取得該集團100%股權(quán)，然后退市重整，之后再以高溢價上市獲得資金償還銀行貸款。

這倆兄弟之所以能向銀行借款數(shù)十億，正是依靠家族企業(yè)多年來所形成的無形資產(chǎn)，這也是家族企業(yè)的最重要的資產(chǎn)，如果這樣一個信譽良好的企業(yè)散了，是有多么可惜！

所以家族企業(yè)的股權(quán)一定要及時管理，防止不知不覺流失，等到發(fā)覺后可能追悔莫及。

4、要有動態(tài)管理思想

家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計要有戰(zhàn)略思維、產(chǎn)業(yè)思維和資本思維。比如戰(zhàn)略思維就是股權(quán)的結(jié)構(gòu)要符合戰(zhàn)略方向，比如你要在市場上不斷的并購，那么股權(quán)的結(jié)構(gòu)就要符合并購的邏輯?？偣?，子公司，持股平臺，有限合伙都要設(shè)計好。

股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個動態(tài)管理過程，引入外部股東、股權(quán)減持變現(xiàn)、股權(quán)質(zhì)押融資、股權(quán)激勵等動作要踩對產(chǎn)業(yè)周期、符合資本市場周期的節(jié)拍。

主動研究、熟悉、尋找和引入外部戰(zhàn)略投資者，并讓外部投資者參與公司治理。

在組織設(shè)計上打造一個平臺型企業(yè)，作為企業(yè)家動員全社會資本、人才和知識的平臺。

家族企業(yè)常常表現(xiàn)出能共苦卻不能同甘的特點，當(dāng)企業(yè)積累了一定的資本后，股東之間對榮譽、金錢和權(quán)利的看法產(chǎn)生分歧，容易出現(xiàn)股權(quán)問題，導(dǎo)致企業(yè)受到重創(chuàng)，嚴重的甚至解體。

1、風(fēng)險隔離原則

風(fēng)險隔離原則是指企業(yè)股權(quán)頂層架構(gòu)設(shè)計需要實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險與股東個人風(fēng)險相互隔離的效果，這是企業(yè)創(chuàng)始人進行股權(quán)架構(gòu)設(shè)計最基本、最重要的原則。

股權(quán)架構(gòu)設(shè)計不科學(xué)、不合理就容易產(chǎn)生新的連帶責(zé)任風(fēng)險，如一個有限公司的特殊責(zé)任、最高人民法院對某夫妻股東持有100%股權(quán)的公司認定需要負連帶責(zé)任的案例等，這些都對股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的風(fēng)險隔離提出了高標(biāo)準(zhǔn)的要求。

2、創(chuàng)始人控制權(quán)原則

首先需要厘清“控制權(quán)”與“控股權(quán)”的區(qū)別。

控制權(quán)指的是創(chuàng)始人推進企業(yè)按照自己制定的戰(zhàn)略方向發(fā)展的能力；控股權(quán)是指股東對企業(yè)占有控制性股權(quán)比例的一種狀態(tài)。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)創(chuàng)始人失去控股權(quán)比例幾乎是必然，但創(chuàng)始人失去企業(yè)控制權(quán)那可以說是創(chuàng)業(yè)失敗。

企業(yè)股權(quán)頂層設(shè)計要落實好創(chuàng)始人控制權(quán)原則，需要運用多層的股權(quán)架構(gòu)，靈活運用有限公司、合伙企業(yè)等組織形式，充分利用普通合伙人、有限合伙人的權(quán)利和責(zé)任差別，結(jié)合創(chuàng)始人的戰(zhàn)略布局交叉式、嵌入式地組合在頂層架構(gòu)。

3、合伙人凝聚原則

合伙人凝聚原則是指股權(quán)頂層架構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)合伙人的利益平衡因素，為創(chuàng)始人團結(jié)合伙人、激發(fā)合伙人積極性提供架構(gòu)便利。

股權(quán)頂層架構(gòu)設(shè)計需要落實合伙人凝聚力的原則，從制度層面規(guī)制合伙人之間的權(quán)益與責(zé)任，規(guī)避人性的弱點，調(diào)動人的積極性，將大家的優(yōu)勢和正能量凝聚起來。

4、稅負優(yōu)化原則

股權(quán)與稅務(wù)就像是一對雙胞胎，有股權(quán)的地方幾乎都存在稅收因素，高端的稅務(wù)籌劃幾乎都離不開股權(quán)因素。

股權(quán)頂層架構(gòu)設(shè)計的稅負因素主要涉及企業(yè)所得稅，有時兼有個人所得稅。

在稅負優(yōu)化工具方面，股權(quán)頂層架構(gòu)設(shè)計需要考慮到國家推出的企業(yè)所得稅累進式征收率，靈活運用母子公司、兄弟公司之間的特殊性稅務(wù)處理，以及非貨幣性資產(chǎn)出資和并購重組的稅收優(yōu)惠政策或特殊處理等。