價值創(chuàng)造是企業(yè)的永恒主題
中國民營企業(yè)經(jīng)營環(huán)境正經(jīng)歷改革開放以來最大的變局,中美貿(mào)易戰(zhàn)、三年疫情等因素抑制了市場的高速增長。市場增速放緩的同時,疊加新興企業(yè)商業(yè)模式顛覆式創(chuàng)新、知識型員工比重大幅增加等因素,似乎企業(yè)隨時游走在破敗的邊緣,迷茫充斥著企業(yè)家群體。如何做大蛋糕,不斷創(chuàng)造價值,是企業(yè)生存與發(fā)展的首要問題。
一、對價值進(jìn)行精準(zhǔn)的定義
價值創(chuàng)造首先要定義什么是價值。為公司帶來營收的增長就叫創(chuàng)造價值嗎?利潤上的增長就是創(chuàng)造價值嗎?如何按此定義可能會帶來犧牲長期利益換取短期利益殺雞取卵的惡果。故此,定義清楚價值是我們要回答的第一個命題。
定義價值實際上是完成企業(yè)事業(yè)理論構(gòu)建的過程,既明確企業(yè)的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略、商業(yè)模式等,核心是回答清楚企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈上處于什么樣的位置,我們與利益相關(guān)者之間的關(guān)系與交易方式,這決定了我們怎么定義企業(yè)價值。以京東為例,雖然同為電商企業(yè),但京東與阿里的發(fā)展邏輯截然不同,過去京東一直在積極構(gòu)建其倉儲物流體系,包括近年來也在航空領(lǐng)域發(fā)展了自己的航線,通過其財報可以發(fā)現(xiàn),早期京東的現(xiàn)金流一直是比較充沛的,但凈利潤卻多年呈現(xiàn)虧損狀態(tài),若從傳統(tǒng)的營業(yè)收入、凈利潤、投資收益率等指標(biāo)衡量的話,顯然無法稱京東為一流企業(yè)。
有關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式優(yōu)劣,要回答六個問題:
一是企業(yè)定位,即與其它企業(yè)有何不同,企業(yè)能在產(chǎn)業(yè)鏈上存活是因為尋找到一個獨特的定位。
二是再這個定位下業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何設(shè)計,業(yè)務(wù)系統(tǒng)的本質(zhì)是企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上的利益相關(guān)方交易內(nèi)容、交易方式、交易結(jié)構(gòu)等問題,看似領(lǐng)域相同的企業(yè)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)可能大為不同。以蘋果公司為例,我們使用蘋果手機(jī)會發(fā)現(xiàn)上面有很多付費的服務(wù),如APP、游戲、音樂等,其實這些產(chǎn)品與服務(wù)并不是由蘋果一個公司提供的,蘋果只是提供了一個開放的數(shù)字化平臺與接口,從研發(fā)環(huán)節(jié)上講,蘋果納入了很多外部的優(yōu)質(zhì)資源,通過開放端口有效吸納外部人才解決了研發(fā)的問題;而有的企業(yè)可能是在研發(fā)端進(jìn)行自主研發(fā),每個企業(yè)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上都會有所差異。
三是關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力,譬如京東,倉儲物流體系的管理能力成為其構(gòu)筑護(hù)城河的關(guān)鍵能力之一。另外,其重倉模式下對現(xiàn)金流的極高要求使得財務(wù)管理能力也是關(guān)鍵能力之一,這與同為巨頭的阿里截然不同。
四是盈利模式,在產(chǎn)品時代,盈利模式通常比較簡單,通過出售產(chǎn)品獲得產(chǎn)品售價和成本之間的差額。在互聯(lián)網(wǎng)時代就會愈加復(fù)雜,以微信為例,大家都在免費使用,那騰訊通過什么方式賺錢呢?微信作為一個免費的入口,在我們進(jìn)入這微信這個入口之后的廣告、金融服務(wù)、游戲等系列環(huán)節(jié)成為盈利的主要方式。
五是現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),以前幾年的小黃車為例,其本質(zhì)是金融企業(yè),這類企業(yè)的盈利方式并非憑借租車,因為租車顯然無法覆蓋其成本,而是利用會員充值等方式在平臺上的沉淀資金進(jìn)行應(yīng)用獲利,本質(zhì)上是個金融企業(yè)。
六是企業(yè)價值,企業(yè)價值就是通過什么樣的方式進(jìn)行變現(xiàn),對于很多未上市企業(yè)來說,即可分配利潤的支取,對上市企業(yè)則有很多方式。
百果園解決了水果連鎖行業(yè)此前一直無法解決的核心問題——農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。每個水果、每天的水果都能保持相同的口感實屬不易,因為農(nóng)產(chǎn)品是非標(biāo)品,不像手機(jī)、電腦這樣的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。百果園在客戶的心智空間謀得好吃的水果這一定位,只要在百果園買的,都是品質(zhì)有保障的,味道和口感都是優(yōu)良的,有了這樣一個差異化定位后,對業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出一個較大的挑戰(zhàn)——解決標(biāo)準(zhǔn)化問題。
百果園首先把在前端面向客戶的產(chǎn)品分級、分類,A級是什么標(biāo)準(zhǔn),B級是什么標(biāo)準(zhǔn),每一級對應(yīng)不同的價格,這樣把農(nóng)產(chǎn)品做成標(biāo)品,解決了規(guī)模化復(fù)制的難題。
影響農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)最大的是種植環(huán)節(jié),如何保證這批水果和下一批水果的口感是相同的,對于選種、澆灌等一系列動作就要標(biāo)準(zhǔn)化。百果園請了一批臺灣的農(nóng)業(yè)專家,從產(chǎn)品的種植、加工、運輸、存儲、銷售等一系列的環(huán)節(jié)來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。通過這樣的方式,百果園把整個產(chǎn)業(yè)鏈打通了,不再是一家簡單的水果連鎖企業(yè),而是構(gòu)建一整套產(chǎn)業(yè)生態(tài),實現(xiàn)從前端種植到后端銷售的全鏈條管理。
百果園商業(yè)模式成功的關(guān)鍵是搶占了好吃的水果這一獨特的心智空間,并從好吃水果的標(biāo)準(zhǔn)制定,打通了產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)生態(tài),形成了競爭對手難以模仿的能力系統(tǒng)。
二、企業(yè)家要肯定員工的價值創(chuàng)造
價值創(chuàng)造要思考價值創(chuàng)造的要素,誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值,在完成商業(yè)模式的設(shè)計后,誰在這個商業(yè)模式里創(chuàng)造了更多的價值?什么是價值創(chuàng)造的主要要素?為什么這個問題至關(guān)重要,實際上對價值創(chuàng)造要素的思考決定了企業(yè)剩余價值的分配。富士康作為血汗工廠,不考慮倫理道德因素,利益分配機(jī)制的根源在于其商業(yè)模式——傳統(tǒng)制造業(yè)的核心是制造環(huán)節(jié),核心資源和能力不是知識型員工,而是資本!用以采購核心生產(chǎn)的大型設(shè)備是資本!因此提供資本的要素主體就是企業(yè)價值分配的核心要素主體。所以,富士康不會做股權(quán)激勵,而是把所有利潤都留給了股東,股東就是資本的主要提供者,是這個商業(yè)模式中主要的價值創(chuàng)造要素。
華為的不同之處在于,作為一家高科技企業(yè)價值創(chuàng)造的要素是凝聚知識的知識型群體。華為能否在通信行業(yè)取得領(lǐng)先的地位不是因為有多少錢,采購了多么昂貴的設(shè)備,而是能否具備一批優(yōu)質(zhì)的高素質(zhì)人才。這些對企業(yè)創(chuàng)造價值要素的主體就會對分配提出訴求,企業(yè)的價值是由知識型員工創(chuàng)造的,他們勢必要參與企業(yè)的決策和價值分享過程。為了把剩余利潤和在資本市場的增值反饋給員工,華為從90年開始就實行股權(quán)激勵。當(dāng)然,起初華為做股權(quán)激勵比較簡單,沒有增值權(quán)只有分紅權(quán)。到2001年左右,華為國際化擴(kuò)張過程中在股權(quán)激勵上做了規(guī)范。到2008年公司為解決老員工躺贏、勞動所得與資本所得不合理等問題, 進(jìn)一步提出飽和配股,即股權(quán)分配與職級掛鉤,每個職級有配股上限。到2013年時又遇到了新問題,華為發(fā)展太快,股份越來越少,股價越來越高,新員工買不起,這時華為提出時間單元計劃TUP。
三、績效管理的本質(zhì)是管理價值創(chuàng)造
創(chuàng)造價值的首要問題是公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。所構(gòu)想的商業(yè)模式能否落地,需要對市場進(jìn)行洞察,華為的五看三定背后既是對市場機(jī)會、業(yè)績差距等進(jìn)行分析,判斷企業(yè)是否有機(jī)會切入這個市場,其戰(zhàn)略意圖如何,最終落到業(yè)務(wù)設(shè)計形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,并通過戰(zhàn)略解碼形成具體的硬仗,這個硬仗之下人才、組織、文化一系列的體系建設(shè)就有了導(dǎo)向,這個導(dǎo)向就形成了公司今年要做的幾件大事,并通過組織績效管理拆分到部門、中心,部門的任務(wù)進(jìn)一步拆分就分解到每個人身上。通過這樣方式解決了從大商業(yè)模式的設(shè)想到小的具體行動上。