很多企業開經營分析會都開不好，道理好像都懂，一開就廢。不要低估持續改善的經營分析會一年、兩年日積月累這樣持續精進，為組織構建的競爭壁壘。

下面我們就通過日常會議中經常出現的3中現象，引出企業究竟該如何開好經營分析會。

誤區1：曬成績而不直面差距

一個規模千億的企業，到11月才發現一個經營單元虧損超過1億元。“虧損是今天才發生的嗎？”，在專家看來，前10個月一定有虧損或虧損跡象。但相關干部能不暴露就盡量捂著，實在捂不住了才暴露出來。但年底暴露出來已喪失了彈性調整和改善時間，非常可惜。

幾乎無一例外，每一家企業的經營分析會都成為了曬成績、表功勞的會議；沒有成績的敘苦勞、講一個感人的加班故事。而對不得不報的差距，則選擇私下溝通。

之所以無人直面血淋淋的差距，是因為干部怕丟面子、怕擔責，也因為公司沒有差距分析的要求，未構建預算核算預測機制，更未營造自我批判的文化氛圍。

一個組織只要忽視差距，不僅年度經營目標難以達成、組織能力也將停滯不前。

誤區2：直接談行動而不找根因

一個農牧企業的經營分析會上，當高管們熱烈討論“防控非洲豬瘟”的具體防控措施時，我們的輔導專家問了一個問題“非洲豬瘟病毒到底怎么來的？”，整個會議現場鴉雀無聲。

如果沒有弄清楚非洲豬瘟病毒的來源和傳播渠道，就是沒有找到根因；未找到根因就直接談防控設施設備等，均是舍本逐末的徒勞。

會上，有高管建議辭退發生非洲豬瘟的豬場場長。輔導專家又問了一個問題“辭退場長后，就不再發生非洲豬瘟了嗎？”整個會議現場再次鴉雀無聲。

大部分人缺乏根因分析的意識和方法，更愿相信個人的經驗判斷。于是一談差距就提改善行動、一談問題就開處方，是典型的頭痛醫頭、腳痛醫腳。

找根因特別是主觀根因是一個異常痛苦的過程，我們將其比喻成抽打自己的靈魂。

如公司沒有要求，或經營團隊不知根因是什么及尋找根因的方法，則幾乎不可能找到根因。

不找出根因，不針對根因建立流程，幾乎不可能徹底解決問題，也將不能提升組織能力。

誤區3：只有回顧而無預測

一個互聯網企業的經營分析會上，匯報干部精心準備了差距分析的內容并做了較為精彩的匯報。掌聲過后，我們的輔導專家問了幾個問題“你匯報所說的行動計劃瞄準哪些具體的經營目標？如何驗收？你對未來的預測是什么？接下來做什么才能實現年度目標呢？”，現場又是一片寂靜。

大部分企業回顧過去、檢討差距后，提出口號式行動計劃如“加強…….改善…….”，或提出執行了也不改善經營結果的行動計劃。如上我們通常不客氣地稱之為“假動作”，之所以稱之為“假動作”，是因為不知道什么時間、按照什么標準、找誰驗收，更不知道這些行動將帶來哪些經營結果的改變。

假動作與根因分析不足有關，也與對未來的預測不足有關。我們之所以復盤上一場戰，是為了打贏下一場戰甚至年度經營戰。

因此，我們需要清晰地預測下一場戰的目標、風險、打法、組織協同及資源配置，這才是經營分析會的核心目標。

通過如上總結，我們會發現開好經營分析會不易，那有沒有方法呢？首先要提高對經營分析會的認識，講三點：

第一，重新認識經營分析會的價值。

經營分析會的核心價值是什么？經營是什么？經營就是把目標變成結果，所以，經營分析會的價值是將戰略規劃和年度經營計劃落實下去，變成實實在在的戰斗結果和糧食。

我們開經營分析會一定不是一個通報會，匯報的主管壓力是非常大的，曾記得有位匯報的業務高管匯報完之后，整個上半身和褲子全部濕透。

為什么會這樣？因為經營分析會要有硝煙的味道，言必行、行必果，說到就要做到，沒有做到就要去找根因，經營分析會是要被挑戰的會議。所以，這是經營分析會的第一個目的。

第二點，經營分析會可以提升組織能力，通過分析差距和根因，建流程、建制度。

如果每一次的經營分析會能建三個流程，能建三條規則，能建三個制度，每個部門都這么做，組織能力就提升了。

組織能力就是打勝仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我們要打勝仗，就要不斷地把打勝仗的這些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下來，變成所有人都會的動作。

第三點，經營分析會的價值是檢測我們是不是一線在呼喚炮火，是不是在集中力量打勝仗。

所以，經營分析會上，銷售的嗓門和聲音要很大，銷售要敢對產品，對后臺，對職能部門拍桌子。所以這些是經營分析會的三個價值，大家要重新認識。