管理學大師彼得·德魯克曾說，“當今企業之間的競爭，或許不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。

商業模式本質上是“通過滿足需求來實現價值的變現”，如果價值設計出現了問題，那么變現就變成了無源之水。

在進行商業模式創新時，如何理解“價值”就成為一個關鍵性的問題。

1、找準who和what

“價值”不是由提供者決定的，而是由受眾決定的。甲之蜜糖，乙之砒霜，不同群體對價值的理解有可能存在明顯差異。因此，找準你的價值提供對象（who）和他們真正的價值需求（what）非常必要。

商業模式中的價值更偏向于一種感知價值。例如，零度可口可樂和東方樹葉最早站在了“健康生活”風口，多年來卻一直不溫不火，少有存在感。

這是因為年輕人想要飲料健康無糖，但也拒絕寡淡無味，“沒味道”的健康飲料并沒有準確抓住年輕人的消費需求。

元氣森林則準確地定位了消費者的消費需求，用“赤蘚糖醇”替代“阿斯巴甜”，推出平衡了健康和口味的飲料。2021年，元氣森林在全球獨角獸榜中排名21，在巨頭林立、競爭激烈的飲料行業立穩腳跟。

2、關注未被滿足的需求

用戶的選擇浩如煙海，商業模式如果不能展現自身的獨特性，就會像無力的音符一樣淹沒在大片的背景噪聲之中。差異化是建立競爭優勢的基礎，只有提供差異化的價值，企業才能夠更有效地吸引目標客戶群體。

成功的商業模式幾乎都在市場上擁有特殊的價值定位。美國服飾潮牌Supreme，區別于主流品牌的精致與正統，通過與滑板、嘻哈、涂鴉等街頭文化密切融合，體現出個性叛逆的品牌理念，被認為是另類青年文化的象征，尤其受到年輕人的追捧。

不論行業發展到了哪一個階段，市場上總存在尚未被涉足的“無人區”，尋找這一空白并以此為基礎提供特別的價值，是商業模式成功的重要前提。

3、從產品思維轉換到價值思維

人們的慣性思維是將產品視為價值的最核心載體。但是觀察一下泡泡瑪特推出的盲盒，可以看到商業模式創新者已經在打破產品思維帶來的認知限制。

盲盒消費者并不知道自己買到的是什么，這說明他們在獲得產品之前就已經獲得了價值感。泡泡瑪特盲盒帶給消費者的價值體驗并不僅僅在于產品本身，也在于選擇盲盒和拆盲盒的過程。

這個簡單的例子實際上說明了一個重要的價值設計理念，那就是價值設計的機會并不僅限于產品本身，還可以存在于產品生產、銷售的整個過程中，以及在用戶使用產品的整個周期里。

4、建立價值標簽

所謂價值標簽，指的是將直觀呈現且易于理解的符號與產品價值相關聯，讓產品價值更容易被用戶感知到。“價值標簽”可以幫助顧客降低獲取信息、選擇產品的時間成本。

隨著時間的推移，“共識”的機制還會使得價值標簽不斷自我強化——當人們都認為產品有價值時，它便有價值；而且當越來越多的人相信價值標簽，它就會吸引更多人的認同。

例如，聞名中外的“西湖龍井”就是一個典型的價值標簽，人們不需要任何對茶葉的了解，都可以下意識地相信西湖龍井的品質在龍井茶中是最好的。

這種基于歷史傳統而形成價值標簽隨著時間的沉淀，已經演變成了一種社會共識。

5、激發對價值的感性認知

真正的喜歡是不需要理由的。曾經有人讓安卓與蘋果手機用戶描述他們的偏好。安卓手機用戶往往會說因為這款手機有更高的拍照像素，有更好的手機芯片，有更大內存等等。而蘋果手機用戶的回答很多時候只有一句“我喜歡啊”，或者“我喜歡這款手機的設計”。

激發顧客對產品價值的感性認知模式，會大大增加用戶的黏性，也將加大對手爭奪這些用戶的難度。想讓用戶啟動感性的價值認知模式，就要通過的產品和服務建立起與顧客的心理連接。

這也是為什么我們經常說，產品設計不僅僅要關注產品的卓越性能，還要設計出有“溫度”的產品。

效率是商業模式重要的優勢來源。更高效率的變現要求減少所有參與者間的交易成本。

1、交易過程精簡化

越多的交易環節、越多參與者的存在，協調的復雜性所帶來的成本就越高，交易過程的效率也越難保證。應當剔除商業模式交易過程中的低效率、高成本環節，用具有更高效率或更低成本的交易過程加以替代。

顧客在線下消費中最為苦惱的就是排隊結賬環節，亞馬遜在全食超市（WholeFoods）為了解決這一痛點，使用大量傳感器和攝像頭來捕捉顧客挑選和拿取商品的動作，顧客購物結束便可以直接走出商店，隨后其賬單將通過綁定的銀行卡自動支付。

由于交易環節的剔除和服務時間的縮短，精簡交易環節的商業模式受到了消費者的追捧。我們相信，隨著互聯網、人工智能等技術的蓬勃發展，交易過程的“去中間化”將呈現出更多的可能性。

2、生產過程集約化

對于那些規模巨大的企業，每個業務活動即使只有微小的效率提升，累計的效果也會呈現出巨大的量級。

當下商業模式創新正呈現出一個很有趣的趨勢，在大型工業企業之外，很多其他領域的創新者也正在嘗試“集約化”的商業模式。

過去，餐飲行業一直高度依賴于廚師的個人技藝，然而近年來，“中央廚房”和“預制菜”的模式已經被廣泛采用，菜品的采購環節和預處理環節均實現了集約化和統一化，在采購價格、人力成本等方面形成顯著優勢。

3、考慮收入方式的轉換

當我們考慮收入流的時候，如果能夠挖掘用戶潛在的新價值需求，也可以對交易環節進行調整，這對企業而言可能意味著完全不同的收入天花板。這需要商業模式創新者具有敏銳的觀察力并采取具有想象力的行動。

比如，自助餐就實現了餐飲行業收入方式的轉換。它將按照菜品收費轉換為按用餐人數收費，提供菜品的方式更加統一化，且減少了服務成本。

企業具有越高的規模天花板，意味著商業模式的增長潛力越強，從長遠的角度來看，商業模式也就越有效。

1、注重商業模式的可拓展性

商業模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。龐大的規模往往需要敏捷高效的供應鏈體系和精細化的管理制度的支撐，在企業規模逐步擴大的時候，商業模式是否依然能夠有效支撐企業運營，就成了決定企業能否長期發展的關鍵。

具有可拓展性的商業模式，才能支撐創業者們所追尋的長期增長，也會大大提高對投資者的吸引力。隨著規模的擴張，成本（包括管理成本）不會持續增加，也就是商業模式能夠支撐更大規模的有效運營。

2、保證所有參與者的增量式收益

商業活動的各個環節是由眾多的參與者共同完成的。創業者不能只看商業模式能否幫助自己獲得更多的商業機會和更大的回報，還需要考慮其他參與者能否從中持續獲益。

只有當加入新的商業模式能給參與者帶來增量式的收益時，他們才會有持續的參與意愿。這樣才能保證參與者的長期性和穩定性，有利于各個參與者形成協同性，降低協同成本，也有利于參與者在商業模式持續運轉中沉淀能力和資源。

2015年，本來便利APP試圖與社區便利店進行合作，讓遍布城市各個角落的便利店作為自己的存貨單位，同時負責訂單的配送。

這樣的商業模式看似降低了庫存、人員等方面的壓力，具備效率上的優勢，但最終APP剛推出一年就受挫擱淺，未能獲得成功。其中一個原因正在于便利店的經營者所付出的倉儲和服務成本與獲得的補貼是不對等的，便利店參與交易過程的積極性也就不高。

3、對內可復制

好的商業模式應當“對內可復制，對外有壁壘”。商業模式的強大來源于它被高效率復制的潛力。復制成功商業模式可以大大降低企業的試錯成本，也為業務規模的擴張帶來新的可能，幫助企業在短時間內捕捉一些市場需求的增量。

商業模式的復制甚至可能是跨地域、跨行業、跨產品、跨客戶群，由此企業可以橫跨幾乎所有的業務領域，無限突破任一行業增長天花板的限制。

一個典型的例子是龍湖地產。龍湖地產能夠以較快的速度擴張至各個城市并在整個行業中處于領先地位，正得益于其在捕捉消費者價值點方面有一個好的“底板”。

以“天街”為主品牌的龍湖地產意識到年輕一代對商場需求的變化以及對“有品位、輕時尚”等品質生活的渴望，將消費群體主要定位于作為“消費主力”的70后、80后、90后。

在招商過程中，龍湖地產重視市場信息，引入眾多目標受眾青睞的年輕、時尚品牌；在后續運營中，對那些與消費者需求不匹配的企業，龍湖地產會提出優化方案，甚至會選擇縮小門店或終止合作；同時，為了更好地賦予消費者以感知價值，在建筑設計時龍湖地產就預留了大量的空間用于其IP活動的開展，旨在豐富消費者的購物體驗。

截至2021年年底，龍湖地產的61家開業商場已覆蓋北京、上海、杭州、重慶、成都、西安、蘇州、合肥、南京、常州等多個核心城市，為其帶來超6.8億人次的年客流量。

4、對外有壁壘

先發優勢并不是永久性的。壁壘較低的商業模式在剛剛進入行業時可能名噪一時，但隨即就可能面臨大量模仿者，這將降低模式可復制性帶來的業務增長機會。

當一個新的商業模式出現后，模仿者往往會接踵而至，使其獨特性逐漸被侵蝕。擴大規模建立成本優勢、構建產業生態系統、提高用戶的轉換成本，這些都是行之有效的構筑商業壁壘的手段。

最與眾不同的案例是戴森，其革命性的發明、顛覆性的技術成為企業不可復制的高利潤基因。從手持吸塵器、外觀手感均與眾不同的SupersonicHD01吹風機，到依靠風力而不是熱力的Airwrap卷發棒，戴森的每一款產品在價格方面都成為其所在行業的“天花板”，甚至比普通產品貴10倍有余。

它們都基于戴森在固態電池、電動機以及流體力學方面全球領先的專業知識和產品化能力，為用戶長久擁有但未被解決的痛點提供了顛覆性的解決方案。

基于深厚的技術積累與創新支撐，戴森的每一個產品系列都能夠打破消費者對于產品的刻板印象并帶給客戶超出預期的極致體驗，形成了無可超越的技術壁壘。

在互聯網+的時代，科技力量正在充分釋放商業模式的發展潛力。對商業模式創新者而言，如今的商業世界無疑成為了一個極具想象力的新大陸。