從本質上講，戰略定位是選擇與競爭對手差異化的活動，或以差異化的方式完成相似的經營。在同一產業中，戰略定位是相對于競爭對手的戰略和結構上的差異，如企業持續競爭優勢和超額利潤回報的來源等因素。

戰略定位決定了企業的發展方向、資源分配、經營優勢的獲取和保持，以及最終企業發展目標的實現。

1．戰略定位決定著公司未來的發展方向

通過對戰略定位問題的回答，決定了企業為哪些顧客提供什么產品和服務，也就是說，明確了企業做什么和不做什么的問題。

發展方向的不明確或經常變化，還容易導致員工疲于奔命，沒有成就感，最終影響員工工作的積極性和主動性。

此外，企業發展方向定位的不清晰，還容易引致顧客及合作伙伴對企業的專業性和發展的持續性產生懷疑，從而影響企業產品的銷售和合作伙伴的支持。

2．戰略定位決定了企業的資源分配

任何企業的資源都是有限的，企業必須將有限的資源聚焦于能產生最大回報的事情上。企業資源主要包括資金、設備、廠房、品牌、合作關系及人力資源等。特別是人力資源方面的不適當使用和投入，將對公司的發展造成非常嚴重的負面影響。目標市場定位決定了企業應在營銷、銷售和服務方面投入的資源；產品定位決定了企業應在研發和生產方面投入的資源；商業模式定位則決定了企業在各個內部流程環節與合作伙伴合作方面應投入的資源。

3．戰略定位決定了企業的經營決策

沒有明確的戰略定位，企業的相關決策就可能偏離正確的方向，有些決策之間還會相互矛盾。戰略定位決策是企業其他一切決策的前提和基礎，是企業戰略績效之源。正確的戰略定位將保證企業獲得和保持經營優勢，以盡可能低的成本實現企業的發展目標；而錯誤的戰略定位則很容易使企業做出一系列低效甚至是自相矛盾的經營決策，浪費企業寶貴的資源，影響企業戰略績效，甚至危及企業的生存。任何企業都有必要根據經營環境特征和自身實力條件，在正確的戰略定位理論和方法的指引下，做好企業的戰略定位工作，為獲取和保持經營優勢，最終實現企業的發展目標邁好第一步。

對于每個公司及其高層領導人來講，選擇進入、保持和退出某項業務是最根本的問題之一（見圖1）。最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎上。必須嚴格衡量分析現有業務組合和新業務機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制。

（▲圖2  增長策略分析矩陣）

其次，根據公司未來發展的需要，將現有業務劃分為重點發展業務、評估發展業務和謹慎發展業務。公司在通常情況下經營多個不同產業，因此就會涉及業務組合的分析與評估。通常采用的模型有波士頓矩陣、GE矩陣和三層面法。

最后，企業必須對其業務組合進行合理的安排和規劃，才能保證其資源得到合理地運用，也才能使企業在市場上始終保持有利的競爭地位。因此，企業必須不斷地對其業務組合進行梳理和評估，以發現其同市場發展變化的不適應之處，以及潛在的具有成長性的業務。在此基礎上，經常對自身的業務組合進行調整，合理配置有限的資源，保持業務組合與市場變化的適應性。企業要經常對自己的業務組合進行適當的調整，這一方面是因為隨著市場的發展與變化，一些老的業務市場會發生萎縮，而一些新的業務市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現有業務組合預計所能產出的銷售和利潤還達不到企業發展所期望目標，即存在著所謂的“戰略計劃缺口”，于是需要通過業務組合的擴展來彌補這一缺口。

著名管理大師彼得·德魯克曾說，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。

商業模式定位就是要通過對顧客價值實現過程的分析，來確定如何通過集聚內外資源，在持續提升顧客價值的同時不斷降低企業成本，以實現企業價值。價值鏈分析方法還是目前企業進行商業模式定位的最有力的分析工具，但企業應當更多地站在顧客的角度，分析顧客價值實現過程，以確定企業的商業模式定位。

一個好的商業模式，首先是明確定位，最后是企業價值最大化，而從定位到企業價值最大化，中間的運行機制包括盈利模式、關鍵資源和能力、業務系統以及自由現金流結構。

好的定位需要企業的運行機制來實現，包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構。

業務系統是圍繞企業定位通過商業模式實現價值創造而建立起來的平臺，依據定位識別的相關活動整合成為一個系統，再根據企業關鍵資源能力分配供應商、客戶和其他合作伙伴等利益相關者在企業價值網絡中所扮演的角色，然后確定與企業自身相關的價值鏈中業務活動的結構及其關系。

關鍵資源能力是業務系統有效運轉、企業商業模式有效運作所需的相對重要的資源和能力。并非每一項資源和能力都是企業經營過程所需，只有與商業模式其他因素相互契合的資源能力才是企業真正需要的。企業資源能力都是有限的，因此為了保障企業獲得持久穩健利潤流，企業應當分析所擁有的資源能力及其不同地位和從屬關系，整合企業關鍵資源能力，構建適合自身企業發展的商業模式，建立一種控制性的核心競爭力。

盈利模式是指企業在為顧客提供價值的過程中尋找到贏得利潤的途徑與方法，包括收入來源、成本支出、計價方式等內容。收入來源有直接客戶、第三方客戶以及兩者分攤，成本支出方則包括企業自身、第三方合作伙伴以及二者分攤甚至零可變成本。在既定業務系統前提下，盈利模式是企業利益相關者之間利益分配中企業價值創造的體現。

總之，制定企業的經營框架與戰略時，要充分參考與利用企業的商業模式，結合企業的外部市場環境與內部因素，選擇與運用適應企業主客觀情況并更具競爭力的戰略，以此為基礎安排相應的商業與資本運作。一旦企業的戰略出現與商業模式相背離的情況，就需要對戰略與商業模式進行不斷調整，從而使企業的競爭優勢得以持續。作為企業的戰略管理者，構建企業商業模式是首要也是最重要的任務。