股權(quán)激勵(lì)具有三重境界，即從企業(yè)管理的層面、企業(yè)戰(zhàn)略的層面、員工激勵(lì)的層面去理解股權(quán)激勵(lì)。

從企業(yè)管理的層面將股權(quán)激勵(lì)作為規(guī)范薪酬體系的工具。

中國企業(yè)的短命是令人扼腕嘆息的，據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)的平均壽命約為3年。

中國企業(yè)之所以難逃“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命。

縱然有商業(yè)模式的錯(cuò)位和市場競爭的殘酷，但從人才激勵(lì)的角度來看，中國企業(yè)的短命在于其缺乏長期激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)項(xiàng)目并不難，通過高工資、高提成、高獎(jiǎng)金就可以輕松搞定。

但是，要激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)為成就一番事業(yè)而獻(xiàn)身則非常不易，因?yàn)槎唐诩?lì)工具的激勵(lì)效果會(huì)隨著時(shí)間的推移而迅速衰減。

從這一點(diǎn)來說，缺乏長期激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)與其說是在辦公司，倒不如說是在完成一個(gè)具體的項(xiàng)目更為貼切。所以，企業(yè)的短命是在所難免的。

解決人才激勵(lì)難題，股權(quán)激勵(lì)的引入不可或缺。尤其是對(duì)于高層次人才來說，工資、獎(jiǎng)金、提成等相對(duì)“靜態(tài)”的短期薪酬因素?zé)o疑是缺乏吸引力的。

同理，沿著“調(diào)控靜態(tài)數(shù)量”這樣的思路也不可能解決目前備受爭議的“高管薪酬難題”。

比較明智的做法是在核心人才的薪酬結(jié)構(gòu)上做文章，適時(shí)引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)。

不同于工資和獎(jiǎng)金，股權(quán)激勵(lì)的推行實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的有效綁定，員工從“薪酬的被動(dòng)接受者”轉(zhuǎn)變成了“薪酬的主導(dǎo)者”。

個(gè)人越努力，所持股權(quán)所代表的價(jià)值越高；而更為重要的是，員工在拉升股權(quán)價(jià)值的同時(shí)也拉動(dòng)了企業(yè)整體績效的提升。

在企業(yè)的成長過程中，“價(jià)差式”股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的威力猛得驚人。

作為當(dāng)今世界最偉大的公司之一，微軟的崛起并不是因?yàn)榧夹g(shù)、運(yùn)氣和人際關(guān)系。

而是得益于股票期權(quán)這種“價(jià)差式”激勵(lì)工具的巨大推動(dòng)力。

從企業(yè)戰(zhàn)略的層面將股權(quán)激勵(lì)作為優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的重要保障。

不同于工資和獎(jiǎng)金，股權(quán)授予出讓的不僅僅是一份利益，更是一份權(quán)力。

作為公司治理的基礎(chǔ)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變必將引起公司控制權(quán)安排、資源配置能力、管理效率等一系列治理制度的調(diào)整。

甚至?xí)l(fā)企業(yè)價(jià)值理念的轉(zhuǎn)向，因股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理所導(dǎo)致的內(nèi)訌風(fēng)波可謂屢見不鮮。

從企業(yè)發(fā)展階段論來看，對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，面對(duì)中國寬闊無際的消費(fèi)市場，只要能經(jīng)營好產(chǎn)品就能分一杯羹。

或者說，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)只要能做好“管理”就能求得生存。

但當(dāng)企業(yè)有了一定規(guī)模之后，進(jìn)入成長后期或成熟期，其重點(diǎn)將由“管理”轉(zhuǎn)向“治理”。

這就要求企業(yè)必須認(rèn)真研究商業(yè)模式、決策機(jī)制、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等關(guān)乎生死存亡的大事。

客觀地講，股權(quán)激勵(lì)所引發(fā)的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)原始股東持股比例的影響是微乎其微的。

但若從提升公司治理效率的角度出發(fā)，無論是對(duì)于要實(shí)現(xiàn)混合所有制改革的國企，還是要完成“去家族化”的民企，股權(quán)激勵(lì)的積極效用都是不容小覷的。

對(duì)于上市公司以及處在成熟期的非上市公司而言，優(yōu)化股權(quán)治理主要是規(guī)范并理順股東大會(huì)、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)之間的關(guān)系。

從法規(guī)制訂與公司制度建設(shè)上進(jìn)一步約束管理層的決策行為。

在激勵(lì)時(shí)對(duì)股權(quán)的授予、行權(quán)、解鎖、退出機(jī)制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，從而妥善解決所有者和經(jīng)營者之間的“委托－代理”問題，最終實(shí)現(xiàn)股東行為與管理者行為的一致性。

對(duì)于處在成長期的中小企業(yè)而言，由于缺乏針對(duì)性的法律法規(guī)可供參照，其治理水平非常不容樂觀。

所以，股權(quán)激勵(lì)不僅僅是一種“授利”行為，而更應(yīng)注重完善公司授權(quán)體系、規(guī)范公司決策程序。否則，中小企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)極易蛻化變質(zhì)成一項(xiàng)不疼不癢的福利。

從員工激勵(lì)層面將股權(quán)激勵(lì)作為點(diǎn)燃員工激情的重要手段。

股權(quán)激勵(lì)是激勵(lì)員工的重要手段，與其他激勵(lì)方法相比，股權(quán)激勵(lì)具有長期性。

另外，作為開啟知識(shí)型員工創(chuàng)造力閘門的最后一把“金鑰匙”，股權(quán)激勵(lì)也要發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)魔力，必須想方設(shè)法將其打造成一種“稀缺品”。

否則，股權(quán)激勵(lì)極易成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，造成企業(yè)控制權(quán)旁落。

打造股權(quán)激勵(lì)“稀缺品”，關(guān)鍵在于審慎考量員工的激勵(lì)資格，并設(shè)計(jì)與企業(yè)管理主題和員工心理預(yù)期相適應(yīng)的激勵(lì)模式。

△ 從激勵(lì)資格的確認(rèn)來看

人力資本價(jià)值評(píng)估、難以取代程度衡量、歷史貢獻(xiàn)評(píng)定、敬業(yè)度審查等工作非常重要。

激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔，這是股權(quán)激勵(lì)的根本宗旨，所以激勵(lì)份額應(yīng)向那些附加值高且難以取代的員工傾斜。

如果員工的業(yè)績?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)可以完全呈現(xiàn)，則對(duì)其實(shí)施股權(quán)激勵(lì)并不合適。

另外，為規(guī)避“辭職套現(xiàn)”、“變相分贓”等有悖職業(yè)道德的不良現(xiàn)象，對(duì)員工的歷史業(yè)績表現(xiàn)及敬業(yè)精神進(jìn)行審查也是不可或缺的。

△ 從激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)來看

不管是對(duì)于成長期的“價(jià)差式”激勵(lì)，還是對(duì)于成熟期的“分紅式”激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象為獲取激勵(lì)成果所付出的代價(jià)越高，股權(quán)激勵(lì)的效果越明顯。

在機(jī)會(huì)成本居高不下的情況下，員工的工作心態(tài)會(huì)發(fā)生根本性的變化。

他們不僅會(huì)通過拉升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的方式提高股權(quán)未來的增值收益，而且還會(huì)借助于有效的成本節(jié)約來提高股權(quán)當(dāng)期的分紅收益。

同時(shí)，作為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的一種途徑和標(biāo)志，極大的利益誘惑也會(huì)激發(fā)非股權(quán)激勵(lì)對(duì)象奮發(fā)圖強(qiáng)，自覺提升自身人力資本價(jià)值的含金量。

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