企業靠運營管理系統來驅動價值流持續運轉，運營是管理的核心，一個企業的管理有沒有章法、成不成體系，就看它是否建立了一套相對科學合理而且有活力的運營體系。

1、是業務發展到一定階段的必然結果

企業在成立初期，由于業務規模小且單一，組織機構與管理幅度也相對較小，老板或是主要幾個領導就承擔了主要的管理職責，各種管理制度也不規范，這種管理模式能夠適應快速多變的業務發展需求。

企業發展到一定規模后，業務規模和業務結構也變得復雜與龐大，面臨的激烈的競爭環境及客戶的多變的要求。再加上內部協調難度的增加，僅靠老板或主要幾個領導的直接指揮的管理模式已無法滿足業務的需要，企業發展需要建立一套行之有效的運營管理體系。

2、是企業發展的成功之道

中國企業的運營管理體系是在總結國內、外企業管理成功經驗的基礎，從企業文化體系、流程與組織架構體系、職位及任職資格管理體系、績效管理體系等方面，通過不斷探索與完善，逐步建立的一套管理體系，即運營管理體系。

運營管理體系是通過戰略洞察與戰略評估，目標建立和有效分解，內部的分工及有效協同，業務分析與資源分配，價值評價與價值分配等工作的有效開展，從而實現從戰略到運營的落地，運營管理體系包括：年度管理策劃、經營計劃管理體系、績效管理體系、會議體系與PDCA管理循環、組織與流程體系。

1、年度管理策劃

經營管理策劃目的是讓各分管領導思考：下一年度到底從哪里增長，怎么增長的問題，下一年度的做法是什么？這些問題思考清楚了，企業就有了清晰的發展方向并明確了年度各項工作的核心策略，也就有了日常行動的工作指南。

2、經營計劃管理體系

年度管理策劃經過評審作為企業下一年度工作的主題大綱，下一步是如何把這些工作通過管理把它落地。

也就是年度經營計劃體系：

包括年度經營計劃大綱和月度經營計劃。

年度經營計劃大綱，包括經營目標、指標與重點工作項目，這些要素構成了公司各項工作的行動指南。

月度經營計劃，包括：銷量、市場占有率及其他績效目標，年度重點項目的階段性目標與工作，各部門認為重要的工作。

3、績效管理體系

經營計劃體系完善以后，就需要建立相應的績效激勵體系，對經營計劃體系的工作進行評價與激勵，績效管理的核心是建立在績效評價基礎上的績效改善。

4、會議體系與PDCA管理循環

會議的主要目的是解決或協調問題，會議體重點是會議的議題，會議的議題首先是經營指標和核心工作推進情況通報，之后就是存在問題的分析解決及下一步的工作安排，這種管理活動的周而復始就形成了PDCA的管理循環，也就實現了日常工作的不斷回顧、總結、反思與提升，在這過程中會積淀我們的管理經驗與知識成果，這些都是我們生產經營的寶貴財富。

5、組織與流程體系

企業運營的核心是流程體系，流程建設是各項經營管理工作的重中之重，流程建設工作到位了，資源配置、核心崗位價值評估、任職資格體系建設、員工培訓及財務資源配備等方面就有了基礎和依據。

（1）流程的目的是為客戶創造價值

流程是一組為客戶創造價值的相互關聯的活動進程。流程的目的是為客戶創造價值，這是我們一切流程存在的意義和根本目的。

（2）流程設計的核心是標準化與模板

流程設計的核心是標準化與模板，從某種意義來講，流程中建立的標準與模板都是我們生產經營過程中形成的知識資產與管理成果，這是企業的寶貴財富。

（3）各級領導是流程建設的主體，也是各級領導的責任

流程就是業務，日常工作開展就是以流程為載體的業務流，作為領導的核心工作就是流程的建設與動態評估優化。

各級領導的工作就是建設流程并將其進行標準化與固化，同時要結合業務的發展，不斷優化流程，以更好的適當業務發展與價值創造。

經過固化的流程可以通過授權的方式由下屬進行操作，不必事事請示領導，反而提高了效率，下屬可以通過操作固化的流程積累業務知識與管理經驗，同時通過不斷深入操作流程反而會發現流程中存在的問題與不足，反而成為推動流程不斷優化的推動力。

（4）流程的價值流分析是資源配置與分配的基礎

經營管理活動是通過流程創造價值。資源投放是為了產出，資源要圍繞價值流環節進行配置與分配，把優質的資源配備到創造價值的地方去。人力資源對價值創造進行核心崗位的設計，財務資源也應向價值創造的環節傾斜，以期得到更多的產出或是價值。