戰(zhàn)略定位決定著公司未來(lái)的發(fā)展方向通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略定位問(wèn)題的回答，決定了公司為哪些客戶提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，也就是說(shuō)，明確了公司做什么和不做什么的問(wèn)題。很多公司經(jīng)營(yíng)失敗就是由于發(fā)展方向不明確，不能將有限的資源集聚到特定的目標(biāo)客戶和產(chǎn)品上,從而導(dǎo)致公司耗費(fèi)了資源,貽誤了有利的發(fā)展機(jī)遇。發(fā)展方向的不明確或經(jīng)常變化，容易導(dǎo)致員工疲于奔命，沒(méi)有成就感,最終影響員工工作的積極性和主動(dòng)性。此外,公司發(fā)展方向定位的不清晰,還容易引致客戶及合作伙伴對(duì)公司的專業(yè)性和發(fā)展的持續(xù)性產(chǎn)生懷疑,從而影響公司產(chǎn)品的銷售和合作伙伴的支持。

任何公司的資源都是有限的,公司必須將有限的資源聚焦于能產(chǎn)生最大回報(bào)的事情上。公司資源主要包括資金、設(shè)備、廠房、品牌、合作關(guān)系及人力資源等。特別是人力資源方面的不適當(dāng)使用和投人,將對(duì)公司的發(fā)展造成非常嚴(yán)重的負(fù)面影響。目標(biāo)市場(chǎng)定位決定了公司應(yīng)在營(yíng)銷、銷售和服務(wù)方面投入的資源;產(chǎn)品定位決定了公司應(yīng)在研發(fā)和生產(chǎn)方面投人的資源;商業(yè)模式定位則決定了公司在各個(gè)內(nèi)部流程環(huán)節(jié)與合作伙伴合作方面應(yīng)投入的資源。

沒(méi)有明確的戰(zhàn)略定位，公司的相關(guān)決策就可能偏離正確的方向,有些決策之間還會(huì)相互矛盾。戰(zhàn)略定位決策是公司其他一切決策的前提和基礎(chǔ),是公司戰(zhàn)略績(jī)效之源。正確的戰(zhàn)略定位將保證公司獲得和保持經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì),以盡可能低的成本實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo);而錯(cuò)誤的戰(zhàn)略定位則很容易使公司做出一系列低效甚至是自相矛盾的經(jīng)營(yíng)決策，浪費(fèi)公司寶貴的資源,影響公司戰(zhàn)略績(jī)效,甚至危及公司的生存。

02如何做戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析分兩步走，第一步先評(píng)估市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位，第二步根據(jù)市場(chǎng)吸引力以及競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估結(jié)果采取相應(yīng)的策略。

第一象限：市場(chǎng)吸引力強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)。

處在這個(gè)象限的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的市場(chǎng)吸引力和很高的競(jìng)爭(zhēng)地位，它們是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，是公司發(fā)展的重要支撐項(xiàng)目。

公司的策略是在研發(fā)方面增加研發(fā)投入，繼續(xù)保持甚至進(jìn)一步增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；在渠道和生產(chǎn)方面也需要加大投入，同時(shí)控制各方面的成本；在營(yíng)銷方面也需要加大力度。

總之，公司的重點(diǎn)資源應(yīng)該往這個(gè)象限的產(chǎn)品傾斜。我們把它稱為增長(zhǎng)/投資。對(duì)于今天的華為、中興來(lái)講，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)屬于這個(gè)象限。

第二象限：市場(chǎng)吸引力強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)地位弱。

處在這個(gè)象限的產(chǎn)品雖然有很強(qiáng)的吸引力，但是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較弱，它們通常還未盈利或者盈利很低，公司的策略是增強(qiáng)其自身的競(jìng)爭(zhēng)地位。

根據(jù)前面提到的競(jìng)爭(zhēng)地位關(guān)鍵因素，識(shí)別出其中的關(guān)鍵因素，再結(jié)合自身的戰(zhàn)略以及資源，有規(guī)劃、分步驟的提升這些關(guān)鍵因素，逐步提升競(jìng)爭(zhēng)地位。我們把它稱為獲取技能。

當(dāng)然，考慮到公司本身的戰(zhàn)略，也有可能企業(yè)不會(huì)在這個(gè)象限加大投入，因?yàn)橥瑯拥馁Y源，企業(yè)會(huì)評(píng)估究竟投入到第一象限還是第二象限的回報(bào)更高。

比如，五年前當(dāng)手機(jī)市場(chǎng)還在快速增長(zhǎng)且市場(chǎng)吸引力很強(qiáng)的時(shí)候，中興通訊考慮到自身的戰(zhàn)略和實(shí)際情況，并未在手機(jī)產(chǎn)品上投入大量的資源，而是把重點(diǎn)資源投在5G通信設(shè)備上，使得中興的5G產(chǎn)品躋身了行業(yè)的第一梯隊(duì)。

第三象限：市場(chǎng)吸引力弱、競(jìng)爭(zhēng)地位弱。

處在這個(gè)象限的產(chǎn)品既沒(méi)有市場(chǎng)吸引力，也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。它們幾乎沒(méi)有利潤(rùn)、甚至虧損。

公司的策略就是減少投入，對(duì)于這種產(chǎn)品主要關(guān)注利潤(rùn)機(jī)會(huì)，如果沒(méi)有利潤(rùn)則可以退出。我們把它稱為避免/退出。這種情況常見(jiàn)于某個(gè)行業(yè)進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)在逐步萎縮，存量產(chǎn)品也會(huì)逐步減少直至最后隨同行業(yè)的消失而退出。

第四象限：市場(chǎng)吸引力弱、競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)。

處在這個(gè)象限的市場(chǎng)吸引力比較弱，但是企業(yè)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多時(shí)候，這種產(chǎn)品反而具有較高的利潤(rùn)。

公司的策略是重點(diǎn)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，包括控制成本，同時(shí)也限制大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)，研發(fā)的活動(dòng)也重點(diǎn)聚焦在降成本方面。這些活動(dòng)的目的是使公司鞏固在細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。

這個(gè)策略我們把它稱為收獲/重新細(xì)分。這種情況常見(jiàn)于市場(chǎng)規(guī)模不大的細(xì)分行業(yè)中的隱形冠軍，由于行業(yè)規(guī)模不大，很難吸引競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的巨頭進(jìn)入，因此處在這個(gè)細(xì)分行業(yè)的龍頭則能享受到比較高的利潤(rùn)。

戰(zhàn)略定位分析，對(duì)于一個(gè)企業(yè)制定合適的策略至關(guān)重要。戰(zhàn)略定位分析從市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)維度四種組合進(jìn)行分析。

第一象限是每個(gè)企業(yè)最想進(jìn)入的一個(gè)狀態(tài)，然而，市場(chǎng)吸引力強(qiáng)，必然出現(xiàn)大量的競(jìng)爭(zhēng)者，要確保競(jìng)爭(zhēng)勝出也不是一件容易的事情。

第二象限其實(shí)才是大量企業(yè)的實(shí)際情況，看似進(jìn)入一個(gè)很好的市場(chǎng)，但自身競(jìng)爭(zhēng)力并不強(qiáng)，因此也很難在這個(gè)市場(chǎng)盈利，要么增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，要么退出這個(gè)市場(chǎng)。

第三象限是每個(gè)企業(yè)盡量要避免的一種情況。

第四象限看起來(lái)市場(chǎng)吸引力不強(qiáng)，但其中有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)仍可以過(guò)得非常好，各個(gè)市場(chǎng)容量不大的細(xì)分行業(yè)隱形冠軍大多屬于這種情況。總結(jié)起來(lái)，每個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適合自己的一個(gè)或幾個(gè)象限進(jìn)入。