戰略定位決定著公司未來的發展方向通過對戰略定位問題的回答，決定了公司為哪些客戶提供什么產品和服務，也就是說，明確了公司做什么和不做什么的問題。很多公司經營失敗就是由于發展方向不明確，不能將有限的資源集聚到特定的目標客戶和產品上,從而導致公司耗費了資源,貽誤了有利的發展機遇。發展方向的不明確或經常變化，容易導致員工疲于奔命，沒有成就感,最終影響員工工作的積極性和主動性。此外,公司發展方向定位的不清晰,還容易引致客戶及合作伙伴對公司的專業性和發展的持續性產生懷疑,從而影響公司產品的銷售和合作伙伴的支持。

任何公司的資源都是有限的,公司必須將有限的資源聚焦于能產生最大回報的事情上。公司資源主要包括資金、設備、廠房、品牌、合作關系及人力資源等。特別是人力資源方面的不適當使用和投人,將對公司的發展造成非常嚴重的負面影響。目標市場定位決定了公司應在營銷、銷售和服務方面投入的資源;產品定位決定了公司應在研發和生產方面投人的資源;商業模式定位則決定了公司在各個內部流程環節與合作伙伴合作方面應投入的資源。

沒有明確的戰略定位，公司的相關決策就可能偏離正確的方向,有些決策之間還會相互矛盾。戰略定位決策是公司其他一切決策的前提和基礎,是公司戰略績效之源。正確的戰略定位將保證公司獲得和保持經營優勢,以盡可能低的成本實現公司的發展目標;而錯誤的戰略定位則很容易使公司做出一系列低效甚至是自相矛盾的經營決策，浪費公司寶貴的資源,影響公司戰略績效,甚至危及公司的生存。

02如何做戰略定位分析

戰略定位分析分兩步走，第一步先評估市場吸引力和競爭地位，第二步根據市場吸引力以及競爭地位的評估結果采取相應的策略。

第一象限：市場吸引力強、競爭地位強。

處在這個象限的產品具有很強的市場吸引力和很高的競爭地位，它們是公司的主要利潤來源，是公司發展的重要支撐項目。

公司的策略是在研發方面增加研發投入，繼續保持甚至進一步增強產品的競爭力；在渠道和生產方面也需要加大投入，同時控制各方面的成本；在營銷方面也需要加大力度。

總之，公司的重點資源應該往這個象限的產品傾斜。我們把它稱為增長/投資。對于今天的華為、中興來講，運營商業務屬于這個象限。

第二象限：市場吸引力強、競爭地位弱。

處在這個象限的產品雖然有很強的吸引力，但是公司的競爭優勢較弱，它們通常還未盈利或者盈利很低，公司的策略是增強其自身的競爭地位。

根據前面提到的競爭地位關鍵因素，識別出其中的關鍵因素，再結合自身的戰略以及資源，有規劃、分步驟的提升這些關鍵因素，逐步提升競爭地位。我們把它稱為獲取技能。

當然，考慮到公司本身的戰略，也有可能企業不會在這個象限加大投入，因為同樣的資源，企業會評估究竟投入到第一象限還是第二象限的回報更高。

比如，五年前當手機市場還在快速增長且市場吸引力很強的時候，中興通訊考慮到自身的戰略和實際情況，并未在手機產品上投入大量的資源，而是把重點資源投在5G通信設備上，使得中興的5G產品躋身了行業的第一梯隊。

第三象限：市場吸引力弱、競爭地位弱。

處在這個象限的產品既沒有市場吸引力，也沒有競爭力。它們幾乎沒有利潤、甚至虧損。

公司的策略就是減少投入，對于這種產品主要關注利潤機會，如果沒有利潤則可以退出。我們把它稱為避免/退出。這種情況常見于某個行業進入衰退期，市場在逐步萎縮，存量產品也會逐步減少直至最后隨同行業的消失而退出。

第四象限：市場吸引力弱、競爭地位強。

處在這個象限的市場吸引力比較弱，但是企業具有很強的競爭優勢。很多時候，這種產品反而具有較高的利潤。

公司的策略是重點提高企業的運營效率，包括控制成本，同時也限制大規模的營銷活動，研發的活動也重點聚焦在降成本方面。這些活動的目的是使公司鞏固在細分市場上的競爭優勢，并防止競爭對手進入這個細分領域。

這個策略我們把它稱為收獲/重新細分。這種情況常見于市場規模不大的細分行業中的隱形冠軍，由于行業規模不大，很難吸引競爭力強大的巨頭進入，因此處在這個細分行業的龍頭則能享受到比較高的利潤。

戰略定位分析，對于一個企業制定合適的策略至關重要。戰略定位分析從市場吸引力和競爭地位兩個維度四種組合進行分析。

第一象限是每個企業最想進入的一個狀態，然而，市場吸引力強，必然出現大量的競爭者，要確保競爭勝出也不是一件容易的事情。

第二象限其實才是大量企業的實際情況，看似進入一個很好的市場，但自身競爭力并不強，因此也很難在這個市場盈利，要么增強自身的競爭力，要么退出這個市場。

第三象限是每個企業盡量要避免的一種情況。

第四象限看起來市場吸引力不強，但其中有競爭力的企業仍可以過得非常好，各個市場容量不大的細分行業隱形冠軍大多屬于這種情況。總結起來，每個企業應根據自身的資源，結合企業的戰略，選擇適合自己的一個或幾個象限進入。