企業經營的本質是什么？陳春花教授在歷經20多年的觀察、研究和實踐后，得出的結論是，成功的企業從來都關注那些最基本的要素，從來都可以回歸到基本層面上做努力，這也正是它們取得成功的秘訣。成功的企業取得成功的秘訣，讓陳春花教授關注到規律性的認知，這就是有關“經營的本質”的判斷與行動，以此又形成了經營的強力邏輯。

何謂經營？經營是以有限的資源創造一個盡可能大的附加價值，再以附加價值來滿足人們無限的需求。經營之目的，就是要獲得顧客的認可和市場的回饋。為此，必須牢記“創造價值的經營理念”。無論怎樣關注管理，都必須要在經營理念下發揮管理的作用。經營就是要取得經營成效，取得投入產出的有效性，這就是經營之所以重要的原因。如此，經營才能創造出更大的價值。

經營的基本元素有四：顧客價值、合理成本、有效規模、具有人性關懷的盈利。對于戰略、營銷、產品、價值鏈、服務、品牌本質的認識，皆基于這四個基本元素的理解。企業經營活動遵循本質規律，一旦掌握了這些基本規律，就掌握了面對不確定性成竹在胸的能力。對于“經營的本質”的思考，是《領先之道》系列研究的延續，其主題皆在力圖解決企業如何成長的問題。

1、創造價值

彼得·德魯克很早就指出，企業的目的就是創造顧客。真正影響企業持續成功的重心不是公司的戰略目標，也不是發展戰略和運營管理的流程，而是專注、焦點集中于為顧客創造價值的力量。經營的本質是企業應該貼近顧客，應該去滿足顧客需求。

邁克爾·波特曾經明確表示，戰略定位起源于三個明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。

首先，戰略定位可以確立在提供一個亞系列的產品或服務上，波特稱為“多樣性戰略定位”。

其次，戰略定位的第二個基準就是為特殊消費群的大部分需求或全部需求服務，波特稱為“需求戰略定位”。

其三，戰略定位的第三個基準就是分割以不同的方式贏得顧客，盡管他們的需求與其他的顧客的需求相似，但進入經營活動的布局卻不同，波特稱為“進入式戰略定位”。

波特在界定這三種來源時，也許是關注戰略定位所要獲得一個特定的地位，但陳春花教授在借助波特的界定說明一個方向：離開競爭的著力點是目標市場的選擇。

陳春花教授發現，“顧客價值”不是一個概念，而是一種戰略思維、是一種準則，這個準則和思維用另外一種方式來表達就是以“顧客為中心”。一個能夠創造顧客價值的公司應該是基于現代價值鏈進行思考。一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引入資源的投入，最后獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力并能實現持續成長的企業。

傳統的經營思考其實于這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主決定它所提供的價值。顧客代表著對企業提供產品和服務的需求。這樣的經營假設，企業需要建立一種與顧客之間的連接點(銷售過程)使企業的產品和服務從企業的手中交付到顧客手中。這樣一來，表明顧客完全需要企業提供產品和服務。

這些假設體現的是工業時代的企業觀點和實踐。管理者關注的是企業自身的價值鏈，也就是企業自身的各個作業環節的過程。這種價值鏈系統主要代表著產品與服務成本的線性增加，有關制造什么、從供應商那里采購什么、在哪里組裝產品或者提供服務的決策，都源于這樣的假設。其員工關注的是企業產品與過程質量，而這些主要靠六西格瑪與全部質量管理等內部管理規則來改進和強化，包括技術創新、產品創新與過程創新。因此，企業所做的價值創造是在自己封閉的體系內完成的，價值創造的過程與市場是分離的。企業只按照自己的意愿和標準進行努力，與消費者并沒有真正的聯系。

因為能夠認識到這一點，許多企業開始尋找新的經營假設，在這個方面所做的努力使得一些企業脫穎而出。陳春花教授堅持新的經營假設的核心是：價值是由顧客和企業共同創造的。核心競爭力理論創始人哥印拜陀·普拉哈拉德也是這個觀點，他說：“傳統企業的關鍵焦點和企業對于價值鏈的關注，是創造和向消費者轉移所有權。但是，消費者的目標越來越表現為獲取他們想要的體驗，而未必一定是產品的所有權。”

所以，企業需要能夠以顧客的思維模式進行思考。這就要求企業學會放棄過去習慣的思維方式和管理方式。傳統企業關注的是技術、計劃的制定、產品質量、成本降低、效率等。企業關注這些要素并沒有什么錯，但這表明企業的思維模式是由內向外的，也就是企業依據自己的能力來做選擇，而顧客則關注的是自身與社會的關系，是由外而內的，也就是說顧客會依據自身在社會生活中所必須采取的行動來做選擇。這樣看來，顧客和企業在思維模式上存在著巨大的差異，如果沒有注意到這個差異，企業所有的努力就無法真正對顧客產生影響并具有價值。

企業所做的努力不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離企業越來越遠，根本的原因是企業受自己的思維模式的誤導：過多地強調了自身的價值追求，卻忽略了顧客的使用過程的價值。如果企業的行為導致顧客無法作出選擇，那么顧客只有放棄選擇。因此，企業真正需要改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合。企業只有一個立場，就是顧客的立場。

2、 顧客是競爭能力的源泉

在2000年之后，企業的競爭力不再是由企業內部的資源決定，而是由顧客自愿決定，因而需要企業轉變自己對于市場和顧客的認識，需要企業從內部視角轉化為顧客視角。中國很多企業依然停留在第一階段和第二階段中，依然以自己的經營單位為核心競爭要素，依然依據公司資源來組合自己的競爭力，發展到第三階段的企業并不多。如果不能進入第三階段和第四階段，企業就無法適應當前的市場環境，因為那樣的企業其能力和市場特征不相符合。

當消費者不斷參與并開始更全面的影響企業的各個決策時，傳統經營的假設就受到了極大的沖擊。此時，價值創造不再發生在市場之外，而是發生在市場之中，是企業與消費者共同在創造價值。普拉哈拉德將這種企業與消費者互動的模式描述為：這個模式立足于提高消費者與公司關系的復雜性，提高價值的獨特性。他把這個模式稱為“共同創造體驗的連續光譜”。這種互動模式，“將會最終塑造價值創造的過程，挑戰現有的價值創造與經營方式。同時，它們也為企業與消費者創造了大量的新機遇。”

很顯然，把來源于企業內部價值鏈的供應與消費者的需求高效的匹配起來，才是最具有價值的事情。也就是說，顧客價值的體系是企業價值體系的參照，企業需要一個全新的經營假設：價值創造的過程是以顧客及其創造體驗為中心的過程。這樣的假設需要全新的經營能力，管理者必須有能力與消費者互動，企業必須具有柔性的能力和柔性的網絡，以便形成多種共同體驗的機會和條件，讓消費者能夠在創造共同體驗中表達自己的需求，使得企業與消費者最后能夠融合在一起。

一些公司不斷擴大企業自身的能力，一味地追求更多、更大，這些都是在浪費公司的資源。初創的企業之所以能夠取代強大的老企業，就是因為初創企業能夠專心一致地集中力量尋找突破口，而傳統的領導地位的企業反而因為擁有太多的信息和機會，經不住誘惑以及資源雄厚的條件，設定了太多的目標，結果失敗。如果公司不能專注于自己的顧客，那么公司就不會具有真正的競爭優勢。

3、成本

成本合理的競爭力是攸關企業能否實現持續成功的四項基本元素之一。但是，企業不應該追求最低成本，因為沒有最低成本，只有合理成本。在邁克爾·波特的競爭戰略中，有關成本的優勢是指總成本領先而不是最低成本。低成本是把成本轉嫁出去的低成本，是壓抑了勞動力價值的低成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本。

成本優勢并非來源于產線工人的低工資。產線工人最重要的價值是貢獻產品成本與品質的競爭力，沒有這樣的認識，一個以制造取勝的國家就會喪失其競爭優勢。美國西南航空、豐田汽車和沃爾瑪之所以勝出，是因為美國西南航空的成本優勢來自于時間效率，豐田汽車的成本優勢的關鍵是“一線員工發揮智慧”，而沃爾瑪的成本優勢則來源于管理效率。

成本具有競爭力的第一個來源是，產品與服務符合顧客的期望。“物有所值”是麥當勞對顧客的承諾。麥當勞之所以能夠用簡單的商業模式進入全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客需求，解決顧客問題，讓產品一直符合顧客的期望，從而讓麥當勞可以面對每個時期的變化。

成本具有競爭力的第二個來源是，杜絕一切浪費。陳春花教授在對企業員工工作狀態調查時發現，在200家運行比較好的公司中，5%~10%的員工是和公司對著干的，他們沒有任何績效產出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩。這說明，企業在人力資源上的浪費更為重要，接近60%的員工沒有有效的績效產出。

企業如果在管理、組織層級、薪酬體系、考核和分工，甚至連企業文化都太復雜，就不能夠提高效率來面對變化。德魯克認為，管理就是兩件事，降低成本和提高效率。事實上，企業管理并不需要這樣復雜，只要圍繞顧客需要的價值來進行運營和管理即可。

成本具有競爭力的第四個來源是，把最佳人才擺到最靠近行動的前線。正如德魯克所言，提升經濟績效的最大契機完全在于企業能否提升員工的工作效率。依賴員工，依賴于優秀的人才，企業，才可以從根本上解決所面對的所有挑戰。企業需要明白，只有優秀的人在一些企業才能夠獲得最直接的、最快速的優勢。

4、 領先者的存活力和驅動力

過去二十年，在互聯網革命帶來的大范疇技術和市場變革進程中，持續成長與發展是一件多么奢侈的事——類似摩托羅拉、諾基亞這樣的壟斷產品的瓦解崩潰，經歷了從B2B\B2C到C2B的轉變，經歷了iPhone誕生和其系列產品短時間深入人心的過程，經歷了人工智能、機器學習挑戰人類智慧，經歷了虛擬貨幣時代帶來的新生交易方式……

這一切都在告訴我們，對于一度領先成長優勢的企業，它們的資源分配流程往往目的是為了延續和完善，可外界或者說跨界的其他領域發展卻不斷挑戰這些企業試圖通過建立核心競爭力而形成的壁壘；而小規模企業盡管可以快速成長卻也經歷著快速消亡，這個世界已經無從建立競爭壁壘，開放的技術和市場大環境讓不同行業之間互為挑戰——領先者的存活力和驅動力，正是我們這二十多年來的研究課題。

然而，在我們研究的企業清單中，只有8%的企業跟上了時代變革發展的腳步，而那些增長率達到某一個固定點就停滯不前的企業中只有4%能夠重回增長通道。

當我們關注可持續增長這個話題，有兩個關鍵要素就會顯現出來：一個是企業在逆境中增長的能力，一個是企業組織傳承與發展的能力。

改革開放以來，中國經濟一直保持增長，企業還沒有遭遇過極其惡劣的經濟環境。2000年互聯網泡沫破裂的浪潮，讓大批中國互聯網公司難以融資，失血而亡。存活下來的企業如攜程、新浪等都確立了自己在行業中的地位，百度、騰訊、阿里巴巴經過角逐也最終形成了BAT三足鼎立的格局。

那么，這些企業算不算逆經濟周期而成長起來的優秀企業呢？我們認為這些企業在此過程中凸顯出了競爭力，但它們還只能被認為「具有成為優秀企業的潛力」。

總體而言，中國企業是幸運的，我們還沒有遇到負增長的經濟周期。因此，企業較高的業績增長率，究竟是受益于經濟發展的紅利，還是源于自身的競爭力，其實是需要企業自身理性而客觀地分析的。

企業一旦遭遇巨大的環境變化，那些被增長數字所掩蓋的經營短板就有可能會集中爆發，真正證明了自身市場應變能力的企業，一定可以逆市保持增長。

5、可持續增長企業的共性

上述這些企業經歷過逆經濟周期和代際領導人更換后并存活下，它們往往會用更超前、更主動的戰略眼光來進行當下的布局，它們的戰略安排往往提前10～20年，而一些企業面對市場變化相對被動的原因，就在于沒有做到這一點。如果企業能做到持續變革轉型和不斷地自我更新，在任何環境下都能夠成為商業領袖。

我們同時也看到，海爾正在顛覆自我，進行「人單合一」的自我革命式重生；華為更是不斷的自我變革，走到了全球領先的位置。

但是，即使如此，我們還是需要真切地去回答下面幾個問題：

第一個問題：怎樣在任何經濟環境下都保持增長？發展過程中，企業都會面對一個最大的挑戰，這個挑戰就是如何實現可持續增長。

如果研究那些持續增長的企業，不難發現，要保持持續增長，其關鍵之一是要在核心業務基礎上建立的四種能力：

1.領先的市場核心能力；

2.較強的盈利能力；

3.較強的抗競爭力；

4.穩固的財務基礎及企業綜合能力。

擁有這四種能力的企業，才為企業增長奠定基礎。雖然我們知道，一方面因為企業承載著很多人的夢想和價值，這些人會盡力讓企業可持續發展下去；另一方面因為企業的組織結構與治理結構本身的特性，可以讓企業有持續下去的可能性。

但是，從企業組織自身能力建設來看，企業可持續發展下去所需要的前提條件，就是具有上述這四種能力。

要保持持續增長，其關鍵之二是企業要有離開競爭、面對不確定性的能力。持續增長對任何企業都是一個巨大的挑戰，因為企業要面對變化的環境。企業面對的是非常成熟而且巨變的競爭環境，「競爭」這個概念本身的確就是一個市場條件，它是由四個因素決定的：

1.需求發生變化，消費者日漸成熟，需求結構發生改變，新技術驅動消費行為調整；

2.供應鏈管理出現了瓶頸，過去粗放的供應鏈管理導致了企業今天的困難；

3.企業需要在全球格局中找到自己的新能力，傳統優勢已經不再是優勢；

4.很多企業的產能都處在很低層次的過剩，很多企業的規模實際上是在產能低層次上的過剩規模，并不是真正意義上的有效規模。

這四個因素導致企業很難保持持續增長。

面對這樣的充滿變化的環境，企業總要找到一條出路。在以往的研究中，學者和企業家都把企業的增長排在了第一位，這是讓我極為關注的現象。在所看過的很多行業研究報告和市場分析報告中，我了解到一些共識性的結論，這些結論告訴我們充滿競爭的、變化的市場，要求每個企業必須能夠針對五個方面的問題清晰地得出自己的答案：

1.面對全球市場，企業哪里生存，如何生存？

2.產業在不斷成長和合并，企業應該退出哪些業務？

3.面對全球資源的競爭，企業的經營重點應該放在哪個發展機會上？

4.新技術不斷涌現，企業怎樣才可以讓自己不被淘汰？

5.什么是企業增長的驅動因素？

我們大部分人還是用自己的角度看這個世界，但這個世界確實變了。從這個意義上講如果你本來的設計就是不可持續的，當然就是不可持續的。那些能夠持續增長的國內外優秀的企業有三點共性：

1.用增長來應對變化；

2.不斷變革自己；

3.遵從市場規律。

這些企業是真正做到自我生長，不受環境影響的企業。企業自我生長的內涵，表現在兩個地方：持續不斷的變革轉型和自我更新。

6、核心競爭力已經無法形成壁壘

電影《高頻交易員》里，邁克爾劉易斯不停地問：「誰在操控股市？」電影里描述的投行的競爭已經從數學模型變成信息技術，市場越來越受計算機的推動，交易員的個人判斷技能在其中推動作用越來越小，投行比的是毫秒級的信息優勢——原有優勢不再發揮作用，競爭局面取決于可控制能力以外的因素，尤其是當我們在建立自己的競爭壁壘時，會忽然覺得取勝的開關根本轉移到了別人手中，不再是自己穩穩地操控著。

于是我們將越來越多的管理研究拉伸延展開來，開始反思人類社會的現代化和一個技術社會帶來的負面影響。

困難的是，我們發現，管理學越來越走向量化到具象量化和分析一切行為的方向上去，然而實踐者越來越困惑，因為這些「精細」的管理理論所指引的績效，似乎無法解決更長久的問題，比如，如何面對移動互聯和數字全球化帶來的遠期成長？——我們的研究發現，其實最終決定遠期持續生長的是那些完全不可量化的企業自身決定因素。

數據化績效研究的初創者可能是亨利?福特。在很長一段時間內，管理者認為提升生產力的關鍵是提升效率，必須充分利用和計算工人及生產線的每一秒；管理從此一直被認為是績效的研判和考核。然而，這樣的基于績效的管理導致企業關注相對短期的目標而忽視了持久和延續。

隨著社會進步，人們意識到，對一個有著遠期發展愿景的企業而言，最終對遠期發展起決定因素的是那些不能被量化的驅動力，絕非來自企業外部，比如大環境或者行業成長等，而是來自企業自身的內部的不能量化的因素：一代代雇員對企業的情感、一代一代用戶對企業依賴與信賴、領導人的意志力、企業長期歷練出的應對變化和不確定性的能力——組織自驅力。

其中，組織自驅力是我們特別關注的要素，我們認為，擁有組織自驅力的企業，能夠獲得可持續的發展。

如果依然根據普拉哈拉德和哈默的定義——核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，那么，核心競爭力所強調的就是，企業具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，即可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢。

然而，自互聯網技術高速變革發展以來，核心競爭力已經無法形成壁壘，跨界競爭或者不同維度的競爭者帶來對壁壘的突破或者顛覆，往往可以迅速形成，核心競爭力不攻自破，其已無法成為企業基業長青的核心能力。

企業原有的長期獲得競爭優勢的能力已經無法經受起時間的考驗，行業領先企業雖然努力不斷地遵從技術進步、信息共享、產品和服務更創新，卻在新機會出現之前顯得滯后，因為各種非直接競爭關系和大環境趨勢已經將其迫于窘境。

時代的確是變了。我們必須調整自己的步伐，跟上時代變化的腳步。