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導向高質量成長的價值評價原則

中國經(jīng)濟正在從高速度發(fā)展到高質量發(fā)展的轉型，價值評價指標同樣需要對應調整：

1、營收指標向組織成長指標轉型。高質量的組織成長性評價由短期看利潤，發(fā)展到中長期看核心競爭力和行業(yè)技術路線趨勢引領。

2、企業(yè)有競爭力的業(yè)績增長指標。除企業(yè)自身縱向比、和目標計劃比外，還要和競爭對手和標桿橫向比較，不低于業(yè)績平均水平和行業(yè)主要競爭對手的成長速度等。

2

激發(fā)組織活力的價值評價原則

核心目的之一是保證組織的持續(xù)活力。

1、企業(yè)有活力：建立高績效、高激勵和高壓力的“三高機制”；

2、員工有活力：形成有奮斗動機、有充足動力和有高效動作的“三有隊伍”；

3、活力氛圍：打造高層使命感、中層責任感和基層饑餓感的“三感氛圍”。

3

按貢獻分配的價值分配原則

遵循按勞分配原則不重視結果導向，容易導致平均主義、躺平內(nèi)卷；僅遵循按資分配無法避免資本本性帶來的負面影響。

重視按勞分配和按資分配原則之外的第三種分配原則——按貢獻分配。企業(yè)員工的貢獻就是對客戶、對企業(yè)、對社會的貢獻。按貢獻分配原則是中國式現(xiàn)代化企業(yè)的重要特征之一，有利于價值創(chuàng)造，做大蛋糕是分好蛋糕的目的。

4

激勵“創(chuàng)值”的價值分配原則

價值分配是手段，通過公平、公正的價值分配達到促進價值創(chuàng)造的目的。

企業(yè)可分配的物質要素包括：工資、獎金、福利、分紅；精神要素包括：名譽、機會、分紅權、股權等精神要素。實行何種分配制度體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀。

有利于激勵“創(chuàng)值”的核心價值觀有三個特征：

1、把精神要素排在首要位置，把物質要素排在其次；

2、在精神要素中，把機會和分紅權排在首要位置，把名譽和股權排在其次。

3、在物質要素中，把分紅權分紅和超額貢獻獎金排在首要位置，把工資和福利排在其次。

5

激勵“奮斗者”的價值分配原則

激勵奮斗者、獎勵貢獻者、善待勞動者、淘汰惰怠者是員工隊伍管理的總方針。

奮斗的方向是成就客戶，奮斗的表現(xiàn)是天天向上，奮斗的內(nèi)涵是思想上的奮斗精神。奮斗者的分配體現(xiàn)于高額獎金、配股、晉升、成長機會、榮譽、特色福利、分紅和資產(chǎn)增值。

貢獻精神價值者分享精神——專業(yè)名譽，貢獻物質價值者分享物質——薪酬待遇，貢獻制度價值者分享權力——職位機會。企業(yè)不能因為員工熱愛公司就付薪水，而是為企業(yè)創(chuàng)造了價值，做出了貢獻才付薪水。所以，從企業(yè)管理角度看，分配結構應該是在激勵奮斗者的大原則引導下不斷進行動態(tài)調整。

比如，海信公司在改革開始時期，不是簡單地讓一部分人先富起來，而是動態(tài)地決定讓“哪一部分人”先富起來，即讓市場銷售人員和產(chǎn)品技術研發(fā)人員先富起來，而不是讓車間生產(chǎn)人員先富起來。這看起來更像“啞鈴型”，兩頭大，中間小。這種價值分配形狀更有利于財富創(chuàng)造。

比如華為公司按業(yè)績貢獻考核ABCD四檔進行分配，四檔人數(shù)比例呈橄欖型：10%?15%為A，不超過45%為B+，40%?50%為B，5%?10%為C或D。但獎金數(shù)量并非橄欖型：最高獎金是平均線的4?6倍，5%?10%的人獎金為零。華為公司以這種拉大距離的分配方式激勵奮斗者、貢獻者，拒絕平均主義，其獎金分配結果更像頂部很寬的倒三角形。

6

鼓勵“轉投”的價值創(chuàng)造原則

物質財富可以分為生活資料、生產(chǎn)資料和轉投資料三類。

在企業(yè)管理中，我們關注的不是把物質財富“一刀切”，而是要設計出將生活資料有效轉換為生產(chǎn)資料的“轉投”機制。物質財富要“切兩刀”，橫切分為生活資料和生產(chǎn)資料，縱切則“鼓勵”把分紅給股東的生產(chǎn)資料，盡量留存為企業(yè)未來發(fā)展的生產(chǎn)資料。

“鼓勵”員工個人用不了的“多余的”生活資料回投為企業(yè)未來發(fā)展的生產(chǎn)或生活資料。

7

促進“人力資本增值”的價值創(chuàng)造原則

員工不僅要貢獻產(chǎn)品、技術和業(yè)績，還要幫助企業(yè)培養(yǎng)人才，“用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，最優(yōu)秀的人要拿出自己的經(jīng)驗為公司的人力資本增值做出貢獻，被培養(yǎng)的人要超過現(xiàn)在最優(yōu)秀的人。為使制度達到效果，必須建立“決不讓帶出好徒弟的師傅吃虧”的獎勵制度。

人力資本或組織價值持續(xù)增值，才是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、更多創(chuàng)造價值的基本保證。

8

優(yōu)秀企業(yè)的第三次分配原則

企業(yè)的第一次分配靠業(yè)績貢獻，第二次分配靠企業(yè)留存，第三次分配靠公司公益政策和員工個人的慈善行為。

關于企業(yè)的第三次分配，國際上有《考克斯圓桌商業(yè)原則》，作為有社會責任感的企業(yè)組織，要“支持所在社區(qū)，做優(yōu)秀的社區(qū)成員。具體的方式有：慈善捐款、捐助文教、雇員參與民事與社區(qū)事務等行動和活動。”不少企業(yè)內(nèi)部制定了公益捐贈制度，比如有股東大會或董事會授權的年度最大捐款額度、捐贈對象領域，以保證企業(yè)的捐贈活動制度化、可持續(xù)化。

企業(yè)一般采用成立慈善基金會的方式實施公益慈善活動。曹德旺先生有個獨特的“大義小義”慈善理念：大義是遵章納稅，誠信經(jīng)營，善待天下人。小義是企業(yè)家不僅僅要向社會提供高質量的產(chǎn)品和優(yōu)質的服務，還需要隨時隨刻關注社會的發(fā)展。他把第二次分配的遵章納稅、誠信經(jīng)營、善待天下人看作企業(yè)之“大義”，把慈善公益等第三次分配看作企業(yè)之“小義”。

中國式現(xiàn)代化落實到企業(yè)管理，不僅是一種理念，更是一種機制。這個機制就是要處理好創(chuàng)利、大義、小義三者之間的關系：第一次分配以創(chuàng)利為大，第二次分配以大義為準，第三次分配以小義為則。

總而言之，企業(yè)不僅要“創(chuàng)值”，更要為持續(xù)健康發(fā)展“創(chuàng)制”。中國式現(xiàn)代化企業(yè)的核心特征之一在于機制：小贏靠聰明，大贏靠品德，共贏靠機制；小富靠勤勞，大富靠智慧，長富靠制度。機制的進步才是真正的進步，制度的創(chuàng)新才是根本的創(chuàng)新。